O líder coach e a formação de equipes de alto desempenho
O papel do líder como coach na formação de equipes de alto desempenho.
As empresas encontram hoje clientes cada vez mais exigentes em termos de preço, qualidade e prazo de entrega, e fustigadas por uma concorrência cada vez mais acirrada. Dentre os principais desafios que as organizações enfrentam mudando de um ambiente tradicional a um ambiente de alta performance está o desenvolvimento de equipes (HIRSHORN, 2005). Os conceitos que incluem a participação e a autonomia dos funcionários estão se tornando cada vez mais importantes hoje em dia. Em muitos destes conceitos, a responsabilidade formal é delegada às equipes (LEEDE et al., 1999).
Em relação ao exercício da gestão, Oliva (2000) também observa o deslocamento do poder da liderança para os funcionários, via o incentivo das empresas para que estes assumam maiores responsabilidades sobre seu trabalho. Ou seja, há cada vez menos espaço para modelos tradicionais de gestão. O diferencial competitivo propiciado pela autonomia dos indivíduos que compõem a organização torna-se uma realidade cada vez mais evidente.
Então, não se pode mais admitir que os líderes das organizações sejam autocráticos e se utilizem do poder hierárquico para conseguir seus objetivos. O líder que se quer hoje é aquele que mobiliza a equipe por meio de sua capacidade de influência. Isso exigirá que os líderes atuem como facilitadores e apoiadores nas organizações, ou seja, que sejam líderes coaches.
O líder coach e as equipes
O termo coach significa treinador/orientador. O conceito de líder coach significa a transformação do chefe tradicional que dá ordens e cobra resultados para um gestor que orienta sua equipe, direciona quando necessário, desenvolve, educa e energiza. Na liderança coach, o líder substitui verbos, como exigir, cobrar, pressionar e punir, por outros mais adequados, como desenvolver, orientar, educar, facilitar e delegar.
Nossa proposta para as empresas tem sido para adotarem um novo estilo de liderança: a liderança coach. Esta significa uma transformação radical da organização: o abandono de um sistema mecanicista de administração, à base de comando e controle das tarefas, para um sistema orgânico de administração, no qual as equipes de alto desempenho são sua expressão mais eloquente. Nesta transformação, o líder coach precisa desenvolver habilidades como aprender a ouvir os subordinados e a compartilhar o poder.
Principais características do líder coach:
a) Estabelece com os membros da equipe a necessária interação para apoiar o seu processo de aprendizagem e desenvolvimento, seja visando à melhoria do desempenho, seja visando à aquisição de novas competências ou outros objetivos correlatos (TONET et al. 2009).
b) Exerce sua liderança utilizando técnicas e ferramentas do coaching, sendo positivo, inspirando e conectando-se com seus liderados, conquistando-os mais pelo exemplo de suas atitudes positivas do que por imposição de ordens ou coerção (OSWALDO; DIAS, 2016).
c) Visa ao seu desenvolvimento pessoal – autoliderança – e ao de seus liderados, estimulando-os a darem o melhor de si. Ele é um líder que aplica o mindfulness, um estado mental de controle sobre a capacidade de se concentrar nas experiências, atividades e sensações do presente (OSWALDO, 2015). Com isso, ele consegue estabelecer para si e para sua equipe: foco, produtividade, automotivação, criatividade, inovação, relacionamento interpessoal, estratégia, visão holística, entre outros objetivos.
d) É assertivo, e sempre oferece feedbacks de forma construtiva visando ao aperfeiçoamento de sua comunicação interpessoal e a de sua equipe. O líder coach, acima de tudo, proporciona desenvolvimento antes de cobrar resultados.
e) É fundamental para o desenvolvimento da maturidade das equipes, sabendo se posicionar da forma adequada a cada etapa. Ele exerce maior direção nos estágios iniciais e, conforme a equipe vai se tornando mais amadurecida, ele vai se tornando mais um facilitador da equipe, até que suas responsabilidades sejam partilhadas com a equipe quando esta chegar a se tornar uma equipe de alto desempenho (BUZETTO, 2002).
O processo de formação de equipes de alto desempenho
O processo de formação de uma equipe de alto desempenho exige uma aprendizagem que seja significativa. Esta se dá diante da combinação de vários fatores internos e externos, na construção de um vínculo saudável entre aprendiz e aprendente – no caso, o líder coach e seu liderado coachee, de forma a favorecer e consolidar os próprios processos de interação humana (BUZETTO, 2016).
As equipes de alto desempenho passam por várias etapas de um processo de transição até alcançar um estágio considerado maduro[1]. Conforme Orsburn et al. (1990) e Mohrman et al.(1995), nesse processo de transição, certas habilidades devem ser desenvolvidas pelas equipes, as quais entendemos que, no seu conjunto, formam as competências necessárias para uma equipe ser considerada de alto desempenho: habilidades técnicas, habilidades interpessoais, habilidades administrativas e habilidades de tomada de decisões e solução de problemas. O líder coach possui papel fundamental na aquisição e no desenvolvimento de tais habilidades.
· Habilidades técnicas
Os membros das equipes precisam ter os conhecimentos e as habilidades necessárias para desempenhar tecnicamente e de forma autônoma, as tarefas sob sua responsabilidade. Equipes que já têm algum tempo de trabalho geralmente possuem a maior parte desses conhecimentos e habilidades. No entanto, ainda pode haver a necessidade de algum aprendizado neste sentido.
Portanto, o líder coach precisa prestar muita atenção ao conhecimento conceitual e prático dos membros da equipe. Ele não pode se descuidar do processo de aquisição de conhecimento conceitual e prático dos membros das equipes na realização das tarefas.
· Habilidades interpessoais
O desenvolvimento das habilidades interpessoais também é essencial e as duas mais importantes para as equipes desenvolverem são as habilidades de comunicação e as de solução de conflitos (ORSBURN et al.,1990). As equipes possuem indivíduos com diferentes conhecimentos, formas diversas de interpretar os fatos, diferentes percepções do mundo e muitas vezes utilizam meios inteiramente pessoais para discutir os problemas, o que por vezes causam mal-entendidos e conflitos interpessoais. Se algum conflito na equipe atingir um estágio irreversível, poderemos ter a perda de um dos membros ou mesmo a desintegração total da equipe.
Como a maioria dos indivíduos não possui naturalmente a habilidade necessária para lidar com a diversidade, as equipes precisam de acompanhamento do seu líder coach para desenvolverem habilidades interpessoais e de outras atividades – como reuniões – com espaço para desenvolverem as habilidades de comunicação e de solução de conflitos.
Então, o líder deve ter uma forte atuação de coaching, pois terá que, além de direcionar os trabalhos, ajudar os membros de sua equipe a aprenderem a resolver seus conflitos.
· Habilidades administrativas
As equipes de alto desempenho devem assumir a maioria das tarefas que antes cabiam aos seus líderes, como: realizar e participar de reuniões, avaliar informalmente o desempenho de colegas, dividir tarefas, negociar recursos, elaborar e analisar relatórios, planejar e programar o trabalho, definir cronogramas, medir desempenho e estabelecer metas, lidar com a documentação, dentre outros. Tais tarefas devem ser delegadas de forma planejada pelo líder coach.
Para tanto, o líder coach deverá preparar os membros da equipe nessas atividades, oferecendo sua atenção e eventualmente algum treinamento formal para a aquisição dessas habilidades.
· Habilidades decisórias e de solução de problemas
As equipes de alto desempenho precisam tomar decisões a respeito dos problemas e contingências que, naturalmente, acontecem no seu cotidiano. O líder coach precisará preparar sua equipe para a solução sistemática de problemas envolvendo diversas etapas, como por exemplo: priorizar problemas; coletar dados; analisar dados; gerar soluções alternativas; avaliar soluções e selecionar solução a ser implementada; planejar e implementar as soluções e avaliar os resultados.
Em cada etapa do processo, o líder coach pode oferecer para as equipes, ferramentas e técnicas para analisar dados, resolver problemas e aperfeiçoar seus processos de trabalho. As habilidades decisórias e de solução de problemas são as mais difíceis de serem aprendidas pelas equipes (ORSBURN et al.,1990). Normalmente é o líder, pela sua experiência e conhecimento, que toma decisões a respeito dos problemas e contingências que naturalmente acontecem no seu cotidiano. E, agora, essa incumbência precisará ser delegada.
Para Orsburn et al. (1990), as habilidades anteriormente descritas são adquiridas aos poucos, em diferentes estágios. Num primeiro momento, ocorre a predominância da aquisição das habilidades técnicas e administrativas, e inicia-se o desenvolvimento das habilidades interpessoais. Posteriormente, acentua-se o desenvolvimento das habilidades interpessoais à medida que as habilidades técnicas e administrativas vão sendo incorporadas. As habilidades decisórias e de solução de problemas passam a ser desenvolvidas. Finalmente, intensifica-se a aquisição das habilidades interpessoais, dando-se a ênfase ao desenvolvimento do comprometimento da equipe em contribuir e interagir com o restante da organização. Com o conjunto das quatro habilidades já bem desenvolvidas, pode-se dizer que a equipe alcançou a maturidade e o líder coach fez um excelente trabalho.
É preciso ressaltar a importância fundamental do papel do líder como coach para a construção de equipes de alto desempenho. Conforme Buzetto (2005), a existência de um líder que não apoia o trabalho em equipes de alto desempenho propicia um ambiente que faz com que os indivíduos prefiram delegar a ele a solução dos problemas, ao invés de buscarem a solução por si mesmos. Para o autor, a crítica que certos líderes fazem, dizendo que o trabalho em equipes de alto desempenho não funciona, pode ser provocada porque a equipe não foi inicialmente bem preparada para o exercício de sua autonomia, além do que, demora certo tempo para alcançar um estágio de maturidade. Portanto, concluímos que o líder deve usar o processo de coaching para elevar a maturidade de sua equipe e, assim, poder delegar e maximizar o desempenho e os resultados.
Considerações finais
O processo de liderança envolve um relacionamento de influência voltado para o atendimento de objetivos mútuos. As novas abordagens sobre este tema indicam que, para compreender o processo dinâmico da liderança, é preciso observar o processo de relacionamento líder-liderado como mútua ligação, um relacionamento de reciprocidade e troca. Ou seja: uma conexão positiva!(OSWALDO, 2016) A qualidade desses relacionamentos diferencia os bons e os maus líderes.
É preciso de certo tempo para que as habilidades necessárias aos indivíduos que compõem as equipes sejam desenvolvidas, e o papel da liderança coach é propiciar às equipes condições necessárias para a aquisição dessas habilidades.
É necessário um pouco de ousadia e de determinação do líder para testar o grau de maturidade de sua equipe. Tendo ciência de como está a situação, pode-se traçar um plano estabelecendo quais atividades prioritariamente as equipes deverão fazer muito bem; quais serão abordadas depois e quais ficarão para dali a um tempo, não sendo delegáveis no momento. O líder coach deve discutir isso com a própria equipe para que, em conjunto, participe e se comprometa com a construção de sua autonomia.
Surge, assim, a importância do líder coach, capaz de realizar mudanças. Ele incentiva seus liderados a conquistarem a maturidade, a desenvolverem a autonomia, não apenas porque a organização assim o quer, mas porque acredita na capacidade da transformar indivíduos comuns em pessoas capazes de fazer coisas extraordinárias. Portanto, é preciso atuar com a liderança positiva (CAMERON, 2008), começar aos poucos e ir aumentando o grau de autonomia de acordo com o aprendizado.
Por fim, para existir uma organização em que se possa participar das decisões, ter um bom relacionamento no ambiente de trabalho e respeito mútuo, gerando resultados para o indivíduo e para a empresa, é necessário que a liderança reconheça a importância do seu papel e como influencia o trabalho dos membros das equipes. O líder coach deve ter fortes valores, servir de exemplo para outros e desenvolver uma crença firme na capacidade de crescimento e desenvolvimento dos seus liderados. Essa é uma importante contribuição que cada indivíduo em posição de liderança poderia dar não só à sua empresa, como também ao país e à sociedade como um todo.
Referências:
BUZETTO, A. M. F. G. Relação Professor-Aluno: percepções de alunos e formas de interação mediadas pelos recursos tecnológicos de comunicação. 2016. 66f Dissertação (Mestrado em Psicologia Educacional). Programa de Pós Graduação Stricto Sensu em Psicologia Educacional, Centro Universitário FIEO, Osasco – SP.
BUZETTO, C. R. The role of the leadership in development of autonomous teams of production. 2005. Thesis Dissertation. Doctor of Philosophy in Administration. Florida Christian University. Orlando, Florida, USA.
__________. O trabalho em grupo semi-autônomo na Produção: um estudo do suporte recebido de seu staff e das áreas de Qualidade e Manutenção. 2002. Dissertação (mestrado). Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul. São Caetano do Sul/SP.
CAMERON, K. Positive leadership: strategy for straordinary performance. San Francisco: Berret Koehler, 2008.
HERSEY, P; BLANCHARD, K. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
HIRSHORN, S. Team-work-team. OH & S Canada. Don Moe, v.21, n.1, p.32, jan/fev. 2005, 5 p.
LEEDE, J.; NIJHOF, A. H. J.; FISCHER, O. A. M. The myth of self-managing teams: a reflection on the allocation of responsibilities between individuals, teams and the organization. Journal of Business Ethics. JBE Dordrecht, v.2/3, n.21, p.203-215, set. 1999.
MOHRMAN, S. A.; COHEN, S.G.; MOHRMAN JR.,A.M. Designing team-based organizations: new forms for knowledge work. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
OLIVA, E. C. Indicadores de apoio à decisão para a área de recursos humanos. Uma pesquisa contínua para a região metropolitana da Grande São Paulo. Revista IMES Administração. São Caetano do Sul, ano XVII, n.50, set./dez. 2000, p.10-19.
ORSBURN, J. D., MORAN, L., MUSSELWHITE, E., ZENGER, J. Self-Directed work teams: the next americam challenge. Homewood: Business One Irwin, 1990.
OSWALDO, Y.; DIAS, E. Liderança positiva: novas práticas para resultados extraordinários em tempos de mudanças. São Paulo: Life, 2016.
OSWALDO, Y. Planejamento estratégico e autogestão de carreira: contextos, desafios e desenvolvimento – atenção plena no sucesso. 3.ed. São Paulo: Life, 2015.
TONET, H. et al. Desenvolvimento de equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
[1] Maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas para assumir a responsabilidade pela condução de seu próprio comportamento frente a determinada situação de trabalho. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.187)
Fonte: Administradores
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