Passar alguns meses rodando os departamentos da companhia virou mania entre os trainees, tanto que hoje é difícil encontrar um programa para os jovens que não contemple a prática de job rotation. Mas o que começou como uma tentativa para manter os novatos interessados acabou se mostrando uma eficiente estratégia de desenvolvimento e engajamento.

Para mais de três quartos dos funcionários, a boa relação com os colegas de firma, a satisfação com o significado do trabalho e a oportunidade de usar habilidades e conhecimentos são as principais condições para se sentirem conectados com a organização. No outro extremo, segundo uma pesquisa divulgada em abril pela Society for Human Resource Management (SHRM), tarefas repetitivas levam ao tédio e à desmotivação.

Quando o estudo indica que menos de 60% dos empregados estão satisfeitos com as chances de relacionamento e carreira, e quando as promoções e aumentos salariais em geral estão congelados por conta da crise, o job rotation desponta como uma alternativa de baixo custo para valorizar a mão de obra.

“A prática faz parte da rotina de muitas organizações no Brasil, o problema é que quase 80% delas usam isso de maneira isolada, sem regras formais e monitoramento”, diz Luiz Barosa, diretor da área de consultoria de capital humano da Deloitte. Ao perceber os reais benefícios do troca-troca de área, muitas dessas companhias começaram a estruturar sua política.

Na sua nova fase, o job rotation é democrático, podendo ser aproveitado por todos os empregados – independentemente do cargo ou do desempenho; é também flexível, podendo durar de 90 dias a um ano; e até remoto, com o profissional dando sua contribuição virtualmente.

A farmacêutica Pfizer, que emprega 2 800 pessoas, usa a estratégia há 20 anos, mas fez algumas atualizações recentemente. Encurtou o tempo em que a pessoa pode ficar em outra área para quatro meses (até então, o período mais curto era de um semestre) e abriu a possibilidade de o profissional contribuir num projeto remotamente.

Segundo Irene Camargo, diretora de recursos humanos da companhia, os trabalhos são postados em um portal mundial e os funcionários podem escolher em qual desejam participar e dedicar algumas horas de seu dia, dentro do expediente. A novidade já tem oito participantes no Brasil. Um deles, envolvido em um projeto na Ásia, está trabalhando de casa para seguir o fuso horário dos seus colegas do outro lado do mundo.

Este ano, a prática tem sido mais demandada. Enquanto, no ano passado inteiro, 40 pessoas passaram pelo programa, nos oito primeiros meses de 2016, foram 26. Um exemplo é a publicitária Renata Campos, que, após 13 anos de Pfizer, deixou o marketing e se aventurou no setor de vendas, antes de voltar e assumir uma equipe três vezes maior. “Foi a melhor forma de ‘calçar o sapato’ do meu cliente interno e entender as necessidades dele”, afirma Renata.

Em outra farmacêutica, a Roche, na última reformulação do job rotation, no ano passado, ficou acertado que a área de treinamento, dentro de recursos humanos, deixaria uma vaga em aberto somente para o programa. “É uma posição estratégica, que pode dar uma boa visão de negócio para os nossos colaboradores, além de movimentar a companhia, porque, quando um profissional muda de departamento, acontece uma reação em cadeia”, diz a diretora de RH Denise Horato. Outra adequação foi no papel do RH. “Antes intermediávamos tudo e, em alguns casos, os profissionais não passavam no processo seletivo por falta de experiência. Percebemos a contradição, já que a prática existe justamente para qualificar as pessoas”, diz. O RH diminuiu as exigências e a sua participação. “Agora apresentamos as vagas e apenas acompanhamos.”

O resultado na motivação e produtividade do time empolgou os gestores, que, desde 2013, abrem todas as oportunidades para o intercâmbio interno. A companhia, que já aproveitava o pessoal, de qualquer área, para cobrir as licenças médicas e maternidade, expandiu o período para até um ano. “Para algumas funções, um semestre era pouco tempo”, diz Denise. As atualizações tiveram efeito: em 2015, 17 profissionais se movimentaram dessa forma; até agosto de 2016, 20 o fizeram – alguns passaram um tempo no exterior, como na Suíça ou no Oriente Médio.

Para Maria Candida Baumer Azevedo, sócia da consultoria em gestão de pessoas People & Results, o programa deve estar aberto para todos os funcionários, ainda que não funcione para todos. “Se o RH decidir quem vai para qual área e não abrir para os outros possíveis interessados, ele pode gerar intrigas. Por outro lado, nem todos se interessam pelo job rotation”, diz.

O importante é que, depois de rodar, o profissional não acabe parado no mesmo lugar. “Se você coloca alguém para fazer parte de um programa como esse e não pensa no que fazer com ele depois, você está desperdiçando seus recursos financeiros e o tempo dele. E pior: o funcionário pode se desmotivar porque acredita que a experiência não valeu de nada”, afirma Sandro Marcio Silva, professor e coordenador do curso de gestão de pessoas da Pontifícia Universidade Católica (PUC) de Minas Gerais.

Na Roche, os líderes decidiram que os profissionais que trocassem temporariamente de departamento receberiam uma carta de formalização – feita pelo gestor que o cedeu e pelo que o recebeu – sobre as habilidades que poderiam ser desenvolvidas ali e o que se esperava desse empregado.

Na fabricante de fertilizantes Mosaic também foram determinadas as responsabilidades dos gestores que cedem (eles não podem fazer o trabalhador se sentir sobrecarregado ou deixado de lado quando retornar) e dos que recebem as pessoas (responsáveis pela adaptação e aprendizagem do profissional na nova área). “A Mosaic é enxuta e achatada, temos apenas sete vagas de diretoria. Essa é uma possibilidade de deixar os colaboradores acumularem experiências diferentes e continuarem conosco, porque seguem aprendendo”, diz Adriana Alencar, diretora de RH da companhia.

A prática é usada pelos operadores da fábrica, que mudam de uma planta para outra. A área mais concorrida é a de logística, por ser o coração da Mosaic. Quando surge uma vaga, o líder deve definir se a troca será por período integral ou parcial, e a sua duração – de três meses a um ano. Todos aqueles com mais de um ano de casa e que tenham sido bem avaliados podem se candidatar.

O job rotation começou a ser usado pela fabricante, em 2011, após uma pesquisa de clima que identificou um nível de engajamento do pessoal abaixo de 50%. A mudança de áreas entrou como parte do plano de desenvolvimento, na tentativa de recuperar a motivação do pessoal. O resultado apareceu em números: a satisfação com o item oportunidade de carreira pulou de 41% para 59%.

Para o professor Silva, a prática de job rotation tem maiores chances de sucesso quando faz parte da cultura corporativa e recebe o apoio da diretoria. “Há ainda muitos gerentes no Brasil que enxergam seus departamentos como sua miniempresa e se apoderam das pessoas”, diz.

Na Mosaic, o maior empecilho era instaurar a cultura de aprendizagem constante, mudanças e adaptações. “Os gestores não queriam abrir mão daquele profissional porque sabiam que o trabalho ficaria acumulado e teriam de redistribuir funções”, diz Adriana.

O problema foi superado por três razões: 1) os chefes que cederam empregados, na maior parte das vezes, receberam outros, já que um movimento, em média, mexe com quatro outras pessoas; 2) esses líderes também foram convidados a participar do programa e sentir seus benefícios; e 3) ao final, os gestores recebiam de volta profissionais mais maduros e capacitados.

Na Roche, como o projeto nasceu de um desejo da liderança, não houve resistência cultural. O dilema foi com o dinheiro. “Esbarramos na questão de quem pagaria o salário daquela pessoa. Concluímos que a área cedente deve arcar com a despesa, pois precisa entender o benefício disso”, afirma Denise. Na Pfizer é igual: quem banca a remuneração do funcionário é o departamento de origem. “Porque ele irá vai voltar para aquela função com muito mais experiência”, afirma Irene.

Apesar da discussão de quem paga a conta, o job rotation, quando bem feito, traz resultado. Segundo dados da consultoria americana CEB, especializada em melhores práticas de gestão de pessoas, após um período em outra tarefa, o número de profissionais aptos para promoção aumenta em 20 pontos percentuais. E uma corporação com boa liderança obtém, em três anos, um retorno do investimento quase dez vezes maior que seus pares de mercado.